Krisen verstärken, was organisationskulturell angelegt ist. Konfliktmentalitäten und organisationale Resilienz im Gesundheitswesen
Prof. Dr. Bieler , K. ; Dr. Beck, P.
Dr. med. Mabuse · 2026 · Heft 2 · S. 50 bis 52 · DOI 10.3936/dmm_artid47763385
Abstract
Krisen im Gesundheitswesen wirken weniger als Ausnahmezustände, sondern als Brenngläser bestehender struktureller und organisationskultureller Spannungen. Am Beispiel der stationären Langzeitpflege zeigt der Beitrag, wie pandemische Ausnahmesituationen und Reformprozesse, insbesondere das neue Personalbemessungsverfahren (PeBeM) auf historisch gewachsene Organisationskulturen und eingespielte Routinen treffen. Sichtbar werden dabei Konfliktmuster, die im organisationalen Alltag zwar stabilisierend befriedet, jedoch nicht institutionell bearbeitet wurden. Auf Grundlage organisationsund wissenssoziologischer Konzepte wird der Begriff der Konfliktmentalität eingeführt, der beschreibt, wie Organisationen kollektiv wahrnehmen, urteilen und handeln, wenn Spannungen auftreten. Empirische Befunde verdeutlichen, dass Konflikte unter Krisenbedingungen häufig nicht als organisationale Probleme erkannt, sondern individualisiert und als persönliche Belastung erlebt werden, während ihre strukturellen Ursachen unsichtbar bleiben. Der Beitrag argumentiert, dass organisationale Resilienz im Gesundheitswesen wesentlich davon abhängt, ob Konfliktfähigkeit institutionell ermöglicht und abgesichert ist
Zusammenfassung
Krisen im Gesundheitswesen werden als Verstärker bereits vorhandener struktureller und organisationskultureller Spannungen beschrieben. Am Beispiel der stationären Langzeitpflege zeigen die Autorinnen, dass Pandemie, Fachkräftemangel und Reformen wie PeBeM auf historisch gewachsene Routinen, Rollenbilder und Deutungsmuster treffen. Konflikte entstehen dabei selten neu, sondern werden in Krisen sichtbar, wenn bisher befriedende Arrangements ihre entlastende Funktion verlieren. Der Beitrag führt dafür den Begriff der „Konfliktmentalität“ ein: Er bezeichnet die kollektiv geteilte Art, wie Organisationen Spannungen wahrnehmen, bewerten und bearbeiten. Empirisch zeigt sich, dass Konflikte häufig nicht als organisationale Probleme erkannt, sondern individualisiert werden und sich als Erschöpfung, Überforderung oder moralische Belastung äußern. Dadurch bleiben strukturelle Ursachen unsichtbar und Lernprozesse werden blockiert. Führung hat in diesem Kontext eine Übersetzungsfunktion zwischen formaler Reform und gelebter Praxis. Zentrale These ist, dass organisationale Resilienz im Gesundheitswesen nicht nur von technischen oder personellen Maßnahmen abhängt, sondern wesentlich davon, ob Konfliktfähigkeit institutionell ermöglicht, legitimiert und abgesichert wird. Nur wenn Spannungen offen wahrgenommen und kollektiv bearbeitet werden können, werden Reformen tragfähig und Organisationen handlungsfähig.
Schlagwörter
GESUNDHEITSWESEN; LANGZEITPFLEGE; ENTWICKLUNG; BELASTUNG; PFLEGEBEREICH; ANPASSUNG; LEITUNG; LITERATUR; PERSONAL;